Liderazgo en tiempos de Coronavirus

Liderazgo en tiempos de Coronavirus

¿Cómo liderar a mi equipo de trabajo –de ocho personas, entre abogados, paralegales y colaboradores– en tiempos de Coronavirus? Me hice esta pregunta y se la hice a clientes (gerentes y altos ejecutivos) y colegas que, como yo, ejercen roles de liderazgo. Comparto las reflexiones que surgieron de esos diálogos: 

1) La calidad de un líder se pone de manifiesto no tanto en los períodos fáciles sino más bien en las crisis. Churchill quedó en la historia como el líder que logró soportar el asedio de los aviones alemanes y llevó a su país a ganar la segunda guerra; el nombre de Lee Iacocca trascendió porque salvó de la quiebra Chrysler y Nando Parrado se hizo famoso porque remontó la cordillera de los andes para salvar a los restantes sobrevivientes. La crisis y la adversidad muestran nuestro verdadero rostro, movilizan la inteligencia, estimulan la creatividad, exhiben nuestra personalidad y templan nuestro carácter. Ahora es el momento para mostrar qué clase de líderes somos

2) Los equipos de trabajo y los integrantes de las diversas comunidades laborales en general, están sufriendo las mismas emociones: ansiedad, angustia, incertidumbre y hasta miedo. Necesitan contención, guía, en suma: una respuesta del líder. En tiempos de crisis, lo que se espera de un líder es que adopte la iniciativa y una actitud proactiva para proporcionar lo que la organización demanda. Y, ¿Qué es eso? Por lo menos, tres cosas:

  1. Serenidad: el líder debe asegurar un clima de calma, tranquilidad y sosiego, para lo cual es importante adoptar decisiones firmes y rápidas para señalar el nuevo rumbo y disipar la incertidumbre. 
  2. Sinceridad: para que todo el equipo pueda saber, a ciencia cierta, cómo va a afrontar la crisis la organización, cuáles son los nuevos lineamientos, los pasos a seguir, los protocolos, etc. La comunicación abierta y sincera evita los rumores, la desconfianza y el temor a lo desconocido..
  3. Claridad en el mensaje: de modo tal de que cada quien pueda saber, a ciencia cierta, a qué atenerse, qué sucederá en el futuro próximo y qué se espera de él en esta crisis. En ausencia de una visión clara del futuro, los miembros del equipo pierden entusiasmo y motivación

3) El mejor modo de afrontar la crisis es cambiar el punto de vista, de tal manera de pasar de (a) lo que no se puede hacer (porque estamos aislados, porque no podemos vender, o, en mi caso, ir a tribunales, etc.); a (b) lo que si se puede hacer, aún en el contexto de la crisis. Hay muchas cosas que el aislamiento, el trabajo desde sus casas y el confinamiento social no permiten hacer, pero hay otras que son perfectamente posibles, gracias a la tecnología, las redes sociales, etc. Es tarea del líder, dirigir las conversaciones y volcar la atención en todo aquello que si se puede hacer. Por ejemplo, hacer foco en posicionar la organización para el momento en que termine la crisis –porque, de hecho, en algún momento va a terminar–; redirigir los esfuerzos hacia la capacitación del equipo, invertir el tiempo disponible en el desarrollo profesional de modo de ser los que estemos mejor preparados cuando termine el confinamiento. No se trata, entonces, de bajar el ritmo de trabajo ni de suspender actividades, sino de adaptarse y reasignar recursos y energía.

4) Para terminar, recomiendo a todos los que tengan la responsabilidad de ser empleadores que cuiden a sus colaboradores, que los protejan. Es evidente que el severo aislamiento social va a provocar pérdida de ingresos y problemas financieros, y la tentación obvia es la reducción de personal, los despidos o las suspensiones. Pero cuando se analicen cursos de acción a seguir, es conveniente tener en cuenta no tan solo el modo de atravesar la coyuntura crítica inmediata sino también lo que viene después. ¿Es posible retomar tareas sin un equipo? 

Buenos Aires, 26 de marzo de 2020.